第一條：信用，信用，還是信用
　　這個就不用我說了吧~~翻開任何一本商業雜志，成功人士都會再三強調這個。如果這一點做不到，那麽之後的九條還是不要看的爲好，以免浪費時間。
　　一句話：想方設法使你的不良信用記錄爲零。從現在做起。如果你不幸已經有了不良信用記錄，那麽，也不要灰心，現在彌補還來得急。
　　爲什麽這樣做，很簡單，銀行銀根緊縮，貸款已經是難上加難，這個時候，你唯一的選擇只有民間融資了，而民間融資沒有信譽的支撐是不可能進行的。你能想象眼前有著一個只要投入就可以盈利1000萬的機會，卻因爲差100萬而白白溜走嗎？如果不能，那麽，從現在起，保持不良信用記錄爲零。
　　另一個原因是，只要你有良好的信譽度，和充足的人脈以及放款知識，你就可以以7.6~12%的利率借到錢，再以20~60%的利率放貸出去。很不可思議是不是？可這是我從一個著名企業家老師那兒親口證實的。換句話說，只要你有信譽和人脈，完全可以實現空手套白狼的商業運作。這不是童話，而是事實。

第二條：專注，除非你是天才。
　　關于這一條，我思索了很久。我曾問過一個小企業主，爲什麽不專注做一個商品，他考慮了一下子，回答這樣子風險比較小，東邊不亮西邊亮嘛，總有一款産品賣得出去~~當時想想覺得挺有道理，可是仔細想想，又覺得匪夷所思。這就像一個服裝設計師，對自己設計的服裝沒有自信，因此設計一大堆亂七八糟的衣服，只希望運氣好，消費者碰巧喜歡其中的哪一種。其實，這是一種非常沒有自信的經營方式。打個比方吧，你十個拳頭都不一定打得過人家，憑什麽指望一個指頭可以旗開得勝呢？
　　不過，如果非要站在分散風險的角度，我也無話可說。其實，投資沒有風險，真正的風險是你沒有把流程控制好，就像飛機飛行的風險比汽車大的多吧，但是，如果控制好每一個環節，飛機實際的失事率卻可以遠遠低過汽車，就是這個道理。所以，分散投資反而是最有風險的，因爲你沒有足夠的資金和精力照顧好你旗下的每一個産品，這樣還不如集中精力，從市調，概念，研發，到推廣，鋪點，反饋，踏踏實實的把一個産品做好。
　　基本上，大多數500強企業都是專精的，只做一個行業，幾種甚至一種産品，而企業做大以後的多元化經營往往也是以失敗告終。
　　甚至，在學習階段，我也主張，專精爲上。任何一個專業，只要你投入全部的時間和精力，3~5年就可以成爲專家（股市除外）。一旦你成爲專家，你將擁有你這輩子最重要的資本，不管是打工還是創業，你都可以占據絕對的主動權。

第三條：抓兩頭：能救你的是MC客流，而不是目標客流
　　這是最重要的一條商業概念，同志們聽好了~~
　　
　　近日，聽我一好友做深思狀告訴我：幾乎所有經商成功的人都是通過抓兩頭而成功的。至于信息來源，多半來自于親朋好友等等。
　　那麽，什麽是“兩頭”呢？呵呵，很簡單，就是你的貨源和顧客。
　　打個比方，你在非洲發現貨物A很便宜，而在美國貨物A很貴，那麽這兩頭就分別是 “非洲”和“美國”，那麽你所做的，就是把貨物A從非洲運輸倒美國，就可以大賺一筆等著數錢啦。
　　當然，世界上的生意不可能都這麽簡單，但是“抓兩頭”的概念，絕對是經典。
　　打個比方說，開店，你要抓的是什麽？不是創意，不是管理，不是服務，而是選址，選址加選址。因爲概念，管理，服務，所有細節的東西都是可以慢慢完善的，然而你的選址，一旦決定就是板上釘釘的了。
　　選址，可以看做是兩頭中間的“客源”這一頭，而選址的目的，就是讓你的貨源（出品）和你的客源對接。只要這一點做到，再加上不斷進行PDCA循環，Plan-Do-Check-Audit, (之後會講道)，你的生意成功基本上是指日可待的。
　　雖然這是一個很簡單的道理，可是，還是有無數的店鋪在選址問題上一失足成千古恨。那麽，是什麽造成這些店的選址失誤呢？
　　接下來，我要引進一個概念：MC客流，就是先天客流的意思。先天客流是你的店鋪所在地本身就有的客流，而不是你的所謂目標客流。把當地的先天客流主觀地臆想爲你的目標客流，往往是這些店的失敗原因。
　　換句話說，任何時候都應該以“顧客定位産品”，而不是以産品定位客戶。打個比方，你的外賣店的目標客流爲白領，那麽，把店開在金融街能說明你的MC客流就是白領了嗎？說不定，白領已經有了指定的外賣單位，或者單位有單位食堂，或者規定中午不能在外面吃，而白領下午一下班就匆匆忙忙回家不願意在附近多停留一刻，那麽，你主觀認爲的顧客白領人群，很可能就成了鏡中花，水中月，而你真實的MC客流，說不定會是附近居民區的一些零零散散路過的老爺爺老奶奶。又或者，你在金融街開了一家西餐廳，並主觀認爲你的客群是白領，這時候，白領就是你的目標客戶，然而，真實的情況是，經濟危機下月入3000的白領根本不可能消費的起你的西餐，這時候你的MC客流和目標客流的不對接，將是你日後經營的一個巨大隱患。
　　此外，不僅僅先天客流應與目標客流對接，ＭＣ客流的消費習慣也應當與你的店的定位相對接。比方說：你在香港開一家中檔的中餐廳，目標客群是中等收入人士，選址定位也OK，但卻選擇主營川菜，那麽，你的餐廳將很明顯凶多吉少，因爲這裏忽略了MC客流的消費習慣，既是----香港人不吃辣。
　　接下來，我將以我家樓下商場爲例，舉例說明ＭＣ客流定位失誤造成的後果，敬請期待哦～～（睡覺去了，明天接著碼字，hoho~~~）
我家住在市中心A樓盤，該樓盤開發的時候采取一體化開發的策略，即：商場，超市，飲食一條街，以及樓盤本身一同開發。該樓盤共27層，底下爲兩家連體商場，Z商場和Y商場和一家地下超市。由于樓盤本身的地理位置十分好，再加上號稱商場建成後，新的商業中心會轉移到樓盤A附近，因此，該樓盤一開盤即銷售一空，而商場商鋪的銷售情況也十分良好。
　　
　　然而，出乎意料的是，當所有人都看好Z商場和Y商場的時候，實際的情況卻讓人大跌眼鏡。Z商場開業以後經營狀況還算正常（雖然也不是十分理想），而與之相連的Y商場，開業以後舉辦了很多大型活動招徕人氣，一時熱鬧非常，然而，之後卻一天比一天冷清，到現在，該商場一樓和二樓的商家（一共有兩層），除了一家電器城之外全面歇業，而曾經定位爲中高端路線的Y商場，現在已經淪落爲了大賣場，叫賣20元一雙的皮鞋和10元一件的內衣。
　　
　　由于我每天回家都會經過Y商場，看到曾經豪華的商場已經變爲亂七八糟的大賣場，不由得唏噓不已，于是開始尋找Y商場失敗的原因。經過理順思考，覺得原因如下：
　　第一，Y商場一共有大大小小5個入口，其中一個入口是居民區的小停車場，一個是由Z商場過來（Z商場和Y商場隔一道門），一個是從主幹道拐進一條賣早點的巷子，一個是由曾經規劃爲飲食街如今全面歇業的一條小巷入口，最後一個是由主幹道分支的一條道路入口。
　　那麽，這5個入口中有幾個是有效入口呢？停車場入口基本上無效，Z商場入口不仔細觀察也看不到，再說，從Z商場逛街的人也沒多少會通過這個入口到Y商場，而飲食街因爲太過不起眼根本沒有幾個人，主幹道分支的道路入口，因爲入口距離主幹道太遠也沒什麽人流，這條路上開業的3家餐廳全部以歇業告終，就是最好的例子。
　　經過仔細觀察，發現唯一有效的入口是從主幹道拐進一條賣早點的巷子，這個也算作Y商場的大門吧。原因是這個入口離主幹道最近，並且從主幹道仔細看，還是勉強可以看到的，並且這個入口臨近地下超市。然而，這麽一個大型的商場，其主入口居然可見度如此之差，不得不說，從一開始開發商就讓人捏了一把冷汗。
　　相比之下，Z商場由于入口處正對著主幹道，每天熙熙攘攘人流不息，因此，即使剛開業時生意冷清，但時間長了，生意也慢慢好轉。
　　第二，就是Y商場的定位。Y商場定位爲中高檔，可是，在消費能力一般的我們市，Y商場可以說是走高端路線的了。當然，它做這樣的定位還是有原因的，因爲A樓盤的定位就是中高檔，因此，下面的Y商場理所當然地把自己定位成了中高檔，卻沒有想到，A樓盤大大小小加起來也才100多戶人家，縱使A樓盤的住戶真的有這個消費能力，其消費能力也絕對不可能支撐起這樣大的商場。更何況，A樓盤的住戶還有像我們家這樣不喜歡在自己啊樓下逛街，而甯願走幾步到服裝街和臨近的商場去逛的。本來嘛，逛街的精髓就在“逛”，一邊走一邊聊天一邊吃東西，誰願意在自己樓下兜兜轉轉哪？更何況，自己樓下的東西比別的地方貴的多。
　　因此，Y商場不應該把目標客戶定位爲樓盤住戶，而應該定位爲周邊住戶。然而，A樓盤周邊，都是一些普通的百姓，消費能力十分有限，而逛街的人群，因爲該商場入口處可見度十分低，都直接進了正對著主幹道的Z商場。
　　由此我們可以分析，Y商場的目標客戶爲中高檔人群，而其先天客戶卻爲：只有100多戶的消費能力中檔的A樓盤住戶（因爲人數總和太少且不習慣在樓下逛街而可以忽略不計），周邊的老百姓（根本不會去昂貴的Y商場），逛街人群（根本看不到Y商場的入口，即使看到去了一兩次以後也會因爲東西太貴望而卻步），因此，Y商場開業以來的冷清，就不是一件奇怪的事情了。
　　第三，該商場沒有停車場。這也是一個失敗原因之一。一般來講，如果驅車來的顧客都需要有停車場，但是Y商場卻一個停車位也沒有。假如在原來地下超市的位置建一個大型的停車場而把超市改建在Y商場的地下，不僅可以收停車費，還可以迅速爲Y商場招徕人氣。當然，這只是個人意見，是否准確還有待進一步的調查。
　　總之，Y 商場最大的錯誤，就是想當然地把目標客戶定位爲中高檔（實際上是高檔，因爲裝修豪華讓人潛意識裏覺得是高檔），而先天的客流卻無法滿足Y商場的目標定位，發生ＭＣ客流和目標客流的不對接，這也是商場失敗的根本原因。這個推斷可以從改成大賣場後的情況反推出來。Ｙ商場在死撐了一段時間後，終于全面歇業並且把底層的超大圓形廣場改成了大賣場，然後，令人吃驚的是，一改成大賣場，就有不少慕名而來的老爹爹老婆婆大媽擠滿賣場，從昔日的冷冷清清變成欣欣向榮，這進一步證實了，Ｙ商場周邊的實際客群，其實爲中低檔消費能力的普通群衆，而不是其主觀臆斷的中高檔客群。
第四條，財務先行而不是概念先行
　　很多人抱著一個自己覺得好的概念就下海了，其實，這個是做生意的大忌。不管你的概念有多麽好多麽新，如果不能與你的目標客戶對接，如果不能有詳盡而准確的財務預算，其失敗可以說是必然的。
　　大家都看過《奮鬥》吧，奮鬥裏那個著名的強人陸濤同學就是抱著這樣的觀念去建設他的《田園牧歌》的，只管做最好的房子，最好的概念，完全不關心投入回報比和開發商的實際財務承受能力以及市場力的波濤暗湧。他的概念很簡單：只要有最好的房子，就一定會有人買。
　　這種思路可行嗎？結果大家顯然看到了，就是田園牧歌的資金鏈斷裂和米總損失了幾個億，最後陸濤被董事局開除。
　　當然，現實中大家顯然不會犯這麽弱智的錯誤，但抱持著我有一個好的概念就一定有人來買的所謂創業天才仍然是比比皆是。事實是：決定企業生死的不是創意，而是現金流。
可以說，現金流才是真正的企業殺手。８０％的企業是死于現金流的，包括巨人集團的老總史玉柱，當年就是因爲建巨人大廈導致現金流斷裂，企業王國轟然崩塌。既然史玉柱都可能犯這樣的錯誤，那麽普通人，更應該謹慎行事才對。
　　所謂財務先行其實很簡單：資産負債表，利潤表，現金流量表三張表弄清楚，你的財務預備班就可以畢業了。對于這個，天涯裏的高人肯定比我清楚，個別不太懂的回去隨便找本會計書惡補個一兩天就行了。然而，就是這簡簡單單的三張表，決定著你的企業（或生意）的成敗。
　　關于利潤表，個人建議，初創業的時候只要你的利潤表能盈虧平衡就算成功了。之後，再一項一項的改進。利潤表可以做文章的東西太多了。以餐廳爲例，收入方面單筆消費，人均消費，上座率，翻台率，消費時段，毛利潤，淨利潤率，酒水消費率，這些都是可以慢慢改進的。支出方面，食品成本，采購與貯藏，標准化菜單，維修辦公費用，人工費用，這些都是可以采取方法控制的。其它企業可以依葫蘆畫瓢，一項一項的進行橫向，縱向的比較並對比行業標准值改進，相信從盈虧平衡到盈利不是不可能的。
　　現在我要強調的是很多人忽略的現金流量表。爲什麽呢？利潤表是可以造假的，但是現金不能啊，更何況，現金決定著你的企業能活多久。

有時閒再看細看後面的....！

　　因此，在任何一項生意開始錢，都應該預備充足的周轉金。打個比方，餐飲業應當預備１０個月固定成本的淨流動資金。如果不夠的話，准備半年就可以了。你會說，如果錢不夠怎麽辦？很簡單，縮小投資規模，如果你原本要投資３０萬的餐廳，現在投資１５萬，預留１５萬爲流動資金，你的餐廳的存活率將會大大提升，因爲你擁有足夠的時間去改善你的服務和管理，讓你的餐廳走上正軌。
那麽企業呢？怎樣才可以將企業從固定資産中解放出來，讓現金流爲企業服務呢？
　　答案非常簡單：不要購買固定資産。很多企業做大後，盈利都變成了固定資産，比如說，今年的盈利是１００萬，老板說，買車吧，于是，買了兩輛奧迪；老板說，我們的辦公樓太破了裝修裝修吧，于是，將辦公樓全面翻新外面人看著倍兒有面子。于是，一年的利潤化爲烏有。如果盈利１０００萬，老板說，買工廠吧，于是，破産的工廠和一大堆沒什麽用的舊機器，開始將１年的盈利耗費殆盡。那麽，拿什麽錢去做産品開發，定位，營銷，又拿什麽和你虎視眈眈的對手競爭呢？
　　
　　因此我主張，不要買固定資産，轉買爲租，相信我，你的回報絕對要高過損失的那一點租金。當然，也有人像耐克和美特斯邦威那樣走虛擬經營的路線，即將所有的現金用于産品研發和市場，抓住價值鏈的最高端和自己最擅長的事情，其余全部外包，這點在後面將會講到。
第六條：退出戰略，以保留再次東山再起的資源爲准
　　這個很簡單，投資有風險嘛，因此，當你覺得前途無望時，就應該果斷的止損，保留下次東山再起的資源，人脈，和現金。
　　說起來容易做起來難，人人都知道，可是，誰又願意割肉止損呢？然而，如果你不想一次失敗永世不得翻身的話，就必須痛下這個決心。所謂“心有在，夢還在”，完全就是廢話，商場是殘酷的，沒有資本，你要如何翻身？即使是史玉柱破産後，也必然留下了足夠東山再起的資源，否則不會有今天的老白金，我們只看到他成功的一面，卻不知道大多數失敗的小老板都淪落爲了打工族，一輩子無法翻身。

    此外，關于投資分配，雖然我主張專精，那也是說，在你投資的那個行業你要專，並不意味著，你要把孩子的奶粉錢投下去。投資分配的建議比例是：三分之一儲蓄，三分之一長線投資（如房地産，商鋪），三分之一做高風險投資。如果你不願意走這樣的穩妥的道路，起碼要明確你的退出戰略，而不是傾家蕩産背水一戰。要知道，再你還不是專家的時候，投資成功率能有１０％就不錯啦，因此，創業投資能小則小，從小做起，積累經驗以後再大筆投入也不遲。

第七條，讓利，是唯一把蛋糕做大的方法。
　　凡是成功的企業家，第一步思考的必然是如何吃虧，而不是如何賺錢，並且，這個虧要吃在明處，吃的越多人知道越好。這個就要求和媒體朋友們做好公關了，打個比方說，海爾的砸冰箱事件（發現有７０多台冰箱不合格而全部砸掉，此事發生後一夜之間海爾名氣暴漲），媒體在其中的作用不可小觑。當然，這個是後話了。大家看過“珠光寶氣”嗎？像賀峰那樣明著吃虧實際上卻運籌帷幄的，才是真正值得佩服的。
　　讓利，包括讓利給政府，經銷商，供應商，顧客，和你的團隊。而我首先要講的是如何讓利給自己的團隊。
　　很簡單，你今天賺了１００萬，你自己分走９０％，剩下１０％分給你的團隊，你覺得還會有人爲你賣命嗎？反過來，如果你自己留下１０％，把９０％分給替你打江山的團隊，再看看結果會是怎樣呢？這，就是小企業主和大企業家的差別，財聚人散，財散人聚，八個字足可囊括一切風雲。　
　　慧聰網在剛剛成立的時候，郭凡生就和他的合作者定下規矩，７０％的利潤分給下屬，３０％留給持股人。這也是阿裏巴巴和蒙牛的信條，只不過後者讓得有過之而無不及。如今慧聰和阿裏巴巴已經成爲Ｂ２Ｂ的門戶網站，而蒙牛更是創造了成長奇迹。
　　願不願意讓利，不是經營策略的問題，而是胸襟的問題，如果你有著把７０％以上利潤讓給替你打江山的團隊的准備（包括職業經理人，管理層，員工，等等），你已經邁向了通向成功的最重要的一步。
　　在這裏我要舉一個反面的例子。我家是經營小企業的，曾經開過一個服裝廠不過現在停産了，有一次，老爸和我以及他以前的一個員工吃飯，這個阿姨曾經是管理層的一把好手，後來跳槽另謀高就，當時我的第一反應就是：“爲什麽她會跳槽？”後來問老爸，他卻一副理所當然的樣子，“人都會謀求更好的發展”，而在我看來，沒有辦法留住員工就是失職。後來注意到，家族企業中的確有很多很多剛剛被培養好就跳槽的員工，而老爸把其歸結爲外人是很難留下的，因此，公司的管理層多由家族親戚擔任。
　　這不能不說是家族企業的悲哀。後來我無意中提議多增加一個電子商務人員做Ｂ２Ｂ，而老爸的第一反應就是從家族中尋找合適的人選，而我提議給他們至少１０％純利潤的提成（相當于１.５％的銷售額），這樣如果銷售理想的話，這位電子商務人員可以月入將相當可觀，而老爸的第一反應就是：“給一千就足夠了”，呵呵，可想而之，爲什麽留不下人了，如果對每一個團隊成員的第一反應都是盡可能的少付工資提成獎金，把他們看做活成本，能留下人才是一件怪事。
　　然而，支付給管理層過高的薪水也是絕對有問題的，這會讓企業的盈虧平衡點大幅提高，公司的使命並不是付出不切實際的工資，很多企業支付幾百萬給職業經理人仍然把企業弄得一團糟。正確的做法應是“低底薪，高提成”，這在後面會詳細講述。

這是我會花最大篇幅講的一點，因爲，之前講的大多數人能做到，可是這一點，９９％的企業主做不到。而做到的那些，就成了今天的馬雲，郭凡生，李嘉誠，吳一堅，牛根生，阿裏巴巴，長江實業，美特斯邦威，海爾和蒙牛。
　　首先，我給大家講一個故事。電視機大王吳一堅剛剛到海南的時候身上只有６００元，卻立志建一座年産２０萬台的電視機廠。他是如何做到的呢？
　　首先承諾每年拿出一部分的利益分給政府，同時答應經營２５年之後，廠房和設備全部歸當地所有，終于獲得了一塊常年荒廢的土地使用權。接著，以預交５％質量保證金的跳進成功地將廠房的建設工程承包了出去。接著，尋找全國各地的經銷商，聲明自己簽的都是期貨，現貨１０個月後才能提。如果要訂貨，必須先付一筆定金。由于電視機當時是緊俏商品，這樣的條件是十分普遍的。定金打到公司帳戶後，吳一堅找到一家專門生産電子元件的大型公司，許諾投産以後８５％的電子元件都有這家公司供給，促使起答應先投入部分資金建廠。回到海南後，吳一堅找到當地一家銀行，把這些銷售合同給他們看。銀行看到工廠已開工，産品銷路也不成問題，自然美化可說。于是，吳一堅又成功貸款了１５０萬。利用這筆貸款和之前的訂金，吳一堅的企業順利投産。隨著第一批電視機投産，他的資産也由６００元驟然增加到了３億。
　　看到這裏，大家明白是怎麽回事了嗎？他首先不是從自己的角度考慮，而是站在當地政府，經銷商，元件上這些上下遊合作夥伴的角度來考慮問題，首先讓他們得到切切實實的利益，然後再把他們拉入自己的陣營，尋求共贏合作模式。這也就是“讓利”的概念在商場中得到了淋漓盡致的運用。

    接下來，我們要講的是如何對顧客讓利呢？理論上來講，通過降低價格讓利給顧客理應是最直接有效的途徑，然而事實上卻未必如此。由于商家的低價打折促銷活動消費者早已耳濡目染，見怪不怪（假打折又比比皆是），可以說，單純地打折不僅很難吸引到消費者，還會影響門店形象，給人以販賣的是廉價次品的感覺。
　　因此，對顧客的讓利應聚焦在創造價值，而不是降低價格上。讓顧客切切實實感受到該品牌帶給自己的好處，而不是通過毫無差異化的降價行爲自貶身價。
　　當然，這並不是意味著低價策略就行不通。事實上也有不少走低價策略成功的例子，如沃爾瑪，百佳，格蘭仕等等。這些公司通常通過大規模采購或生産降低成本，走規模化路線，因此，在同等質量下，可以以低價吸引到顧客。然而，初始創業者如果想模仿是非常難的，很簡單，規模降低成本，而初始創業是很難籌集足夠的資金進行規模采購和生産的。
    打個比方說，國美電器走的是低價路線，你現在在國美旁邊開一家小電器鋪，打折打的比國美更厲害，你覺得你能PK過國美嗎？
　　如果你的折扣比國美更低，那麽，只有以下幾種情況：
　　第一，同等商品你的進貨價格低于國美。你覺得這可能嗎？國美的規模化采購，相比你小店的采購量，你覺得供應商會提供給誰更高的折扣呢？（親戚正好是家電供應商的除外~）
　　第二，同等商品你的進貨價格高于國美而售價低于國美，完全讓利讓到0利潤。首先，國美的利潤率已經是很低的了，如果你再讓利，你的小店只有喝西北風了~~假如你寄希望于先聚集人氣再提高售價，那麽對不起，很可能價格一提高到正常利潤水平，你的顧客就紛紛投奔“敵營”了~
　　第三， 你的産品質量次于國美，全面進仿冒貨或者次品。這個就不用我說了，嘿嘿，後果如何，大家也清楚~
　　第四，你的定位低于國美。打個比方，如果國美賣空調那麽你只有賣電風扇，如果國美賣彩電那麽你只有賣黑白電視了，如果國美賣手機你賣大哥大，如果國美賣計算機那麽你只好賣算盤了~~(*^__^*) 嘻嘻……然而，國美選址在某個地方自然是與當地的需求對接的，也就是說，當地需要它提供的該檔次的商品，那麽你販賣的低檔貨，很有可能會無人問津了~~（當然，如果這種小店開在貧民區還是有一定的生存空間的，但這就是另外一種情況了，不在本例的討論範圍之內~）
　　所以，單單從價格上PK,而不是專注于增加附加價值和品牌獨特性，專注于提供給當地的先天客流所需要的東西，是很容易在激烈的競爭中銷聲匿迹的~首先，降價這種東西是很容易模仿的，你降價我降價大家都降價，最後一定會將行業推入0利潤的垃圾行業。其次，即使是走低價策略的國美和沃爾瑪，它販賣的也不只只是低價，還有品牌和信譽。
　　因此，沒有足夠資金的創業者，長期走低價路線是很需要勇氣的，弄不好會搞成“旺丁不旺財”的尴尬局面，甚至明明利潤微薄到自己吐血，還被人家說成賣假貨。即使是通過打折短期內聚集人氣，也應該打得有“創意”，産生足夠的差異化來聚集人氣，否則，不僅無法培養忠實顧客，一旦回複到正常價格，還有可能流失一部分顧客。
接下來，你可能會好奇，如何讓利讓到有創意，既能夠聚集人氣又不損害品牌價值呢？
　　首先，你要做好你營銷的産品，價格，選址和渠道，具體怎麽做回去拿本營銷書琢磨~換句話說，即使你做不到物美價廉，也要做到童叟無欺，並且在選址和渠道上不能有太大的纰漏~~這個是基本功，是“讓利”給消費者的基礎~打個比方，你賣的牛奶再怎麽讓利給消費者，如果含三聚氰胺也是賣不出去滴~~~
　　接下來，調查你店鋪所在地的先天客流和他們的消費習慣。
　　不管你用什麽辦法，親自走訪一個個問也好，調查問卷也好，調查你的競爭對手也好，咨詢行家也好，甚至聘請第三方專業的市場調查公司也好，你要徹徹底底了解你店鋪所在地的先天客流。當然，這個先天客流你在選址的時候一定調查過，現在你要做的就是更詳細的調查，越詳細越充分，你的營銷就越可能成功。
　　第三，根據你當地先天客流的實際情況制定相應的推廣措施。打個比方，如果你在北方開飯館，而當地人有豪飲的習慣，那麽，假如你根據此制定出不准自帶酒水，收昂貴的開瓶費和酒水費，並自認爲能夠提高利潤，你的餐館距離關門也不會遠了。正確的做法是反其道而行之，不收開瓶費，歡迎自帶酒水，並制定酒水優惠策略，例如，每桌贈送一瓶啤酒，消費滿100啤酒全部免費（這是哈市“錢記骨頭館“的做法，采取此策略前，該店雇專家做了專門的調查，發現北方人好豪飲後，選擇了酒水作爲突破點，之後銷售節節攀升）。
　　在你做任何推廣措施之前，反問自己，如果你是這家店的消費者，你會覺得獲得了額外的價值嗎？更好的做法是找幾個當地的消費者詢問他們的看法（詢問後不要忘了贈送小禮品作爲感謝）。如果答案是“Yes”,那麽恭喜你，你的讓利策略，很有可能將是成功而有效的。
下面，我舉幾個成功的店鋪營銷讓利實例，大家可以舉一反三~
　　第一， 買贈營銷
　　某餐飲店老板投資幾千萬在人生地不熟的上海開大型海鮮酒樓，衆人皆不看好，然而該酒樓開業後卻日日爆滿，甚至有不少人遠道而來，原來就是該店打出“買100送100，買1000送1000”的招牌，消費後可以獲贈等額的代金券，在附設商場換購等值的商品。如：消費2000，顧客可在附近商場抱一個價值2000元的大電視回去。
　　大家一定奇怪，這個老板會不會虧老本？其實不然。仔細想想，知道怎麽回事了嗎？
　　呵呵，其實很簡單，由于該酒樓規模大，直接從原産地進貨，因此，食品成本占銷售額的1/3左右，而換購商品由于大量購入積壓貨，進貨價約爲售價的1/3, 那麽，假如銷售2000元，其中1/3是食品成本，1/3是換購商品的價值（如顧客抱回一個2000元的電視，其實際成本爲700元），那麽剩下的1/3，就是餐廳老板的毛利潤了。
　　也就是說，餐廳老板把65%的毛利潤通過讓利降到了30%左右，但是由于顧客盈門，薄利多銷，僅僅1年多，該老板就收回了巨額的投資。
　　當然，一般的小餐館是無法完全複制這種成功模式的，因爲達不到規模效應，無法獲得如此低的進貨價格，但是其經商思路確是可以參考的。
第一， 關聯營銷：8折清貨，買100減50送50
　　某服裝店曾挂出“8折清貨，買100減50送50”的招牌，一樓改爲特價場，全面清售曆年積壓的夏裝，“折，減，送”結合來做，二樓全部銷售當年新款，價格還是促銷前的8折。
　　該店的高明之處在于，用一樓特價引爆銷售，從而帶動二樓的正價服裝。具體做法如下：在一樓購物獲得的現金券可以在3日內于2樓換購商品。現金券設計爲10元面值，二樓正價場購物每件衣服限用兩張。
　　該促銷活動推出後，場面火爆，大獲成功。其實，我們仔細分析一下可以發現，一樓的商品在實際上是按四折出售的，因此，可以說是獲利微薄，然而，其真正的目的在于引爆二樓正價品的銷售。可以說是醉翁之意不在酒的典型例子。活動結束後清算，二樓的銷售額占總銷售額的64%。
　　關聯銷售在商戰中其實運用廣泛，其真正的目的是用暢銷産品帶動高毛利率産品的銷售，從而讓一部分利潤，來獲取更大的利潤。
第八，末位淘汰，賞罰分明，低底薪高提成
　　這個對于大多數人來說應該太熟悉了，所以我就不詳細講了~
　　所謂末位淘汰就是：所有員工中，20%優秀，70%普通，10%差勁，每月評估一次，按績效排名，末尾的10%淘汰，優秀的20%加薪，升職，培訓，分紅，發配股份，而70%的普通員工中，又可以評出20%，70%，10%等等。。。總之就是胡蘿蔔加大棒，賞罰分明。這是目前很多優秀的大公司的運作模式，當年，風馳傳媒從一個初創企業發展到2.7億，就是推行的這一套模式，因此，這個評估模式應該大小企業都是可以用的。
　　而低底薪，高提成是最有效的既降低公司運營成本又大大激發員工積極性的方式，目前大部分的公司都不會發死工資，區別只是提成的比例而已。銷售人員最好是100%提成，而高層管理人員20%底薪，80%提成。普通工人計件工資加獎金。
　　一般來講，越是高層，其工資的浮動比率應越大，反之，越是低層，其工資收入應越穩定(銷售人員除外)。具體的原因大家可以想想，如果普通工人今天200明天800，要如何養家糊口呢？反之，高層因爲工資基數大，所以，浮動比率高一點也沒關系。
　　那麽，高管的工資應如何與績效挂鈎呢？
　　一般來講，企業的部門分兩種職能，一種創造利潤，一種控制成本。對于創造利潤的部門，提成與毛利潤挂鈎（注意是毛利潤不是純利潤哦，否則公司的經營很容易遇到麻煩）；而對于控制成本部門，提成與成本成反比；對于庫管相關部門，提成與庫存成反比。
　　總之，大原則就是，公司的利益一定要與個人利益挂鈎。這一點說起來很容易，然而事實上，並不是所有企業都能做到的。一旦出現吃大鍋飯現象，公司離關門也不遠了。
　　另一個重點是，盡管提倡低底薪，但是，並不意味著員工的總體收入要低。如果員工經過努力後，底薪+提成=總工資仍達不到行業平均水平，公司將處于很危險的境地，因爲骨幹員工很可能集體跳槽。正確的做法是，員工經過努力以後的所得報酬應可以超出同行平均水平，而超出的幅度越大，你的員工忠誠度將越強。
　　當然，具體的提成比例可以根據實際情況調整，只要能想方設法讓個人利益與公司利益挂鈎，公司的發展就能走上良性的軌道。總之牢記：利益共同體越多，企業大廈就越穩固。

第九條，掌握高附加值環節
　　問大家一個問題，在商業利益鏈中，供應商，加工商，經銷商，誰付出最多，誰得到最少？
　　答案是：加工企業付出最多，得到最少。
　　這個在無法達到規模效應的加工企業和掌握不了核心技術的加工企業中更爲明顯。達不到規模效應，就無法大規模節約成本；掌握不了核心技術，其可代替性越高，就會越容易面對被大幅壓價的風險。
　　打個比方，小型服裝加工廠就是既達不到規模效應又掌握不了核心技術的行業（服裝行業根本沒有核心技術可言），在這種原本就舉步維艱的情況下，又遭遇人民幣升值，內單和外單雙重打壓，因此，算是典型的毫無投資價值的垃圾行業。
　　加工企業（出成品的那種）如果想要更好的生存，務必在兩個地方下功夫：核心技術（配方）和品牌。這些才是加工企業的高附加值環節。
　　打個比方，我曾參觀過一家叫“XXX”的食品加工企業，但是效益非常好，它的主營産品其實就是簡單的“酥餅”，看起來誰都可以模仿（事實上也有不少競爭對手模仿），然而實際上，所有的對手都無法超越它。
　　原因如下：
　　一， 掌握了獨門配方（當然這個是商業機密喽），競爭對手無法複制，因此，競爭對手再怎麽做，味道上仍然差了一大截。
　　二， 有一個好記的名字，並且在品牌和分銷上都下了功夫。目前已經是全國知名品牌。
　　三， 食品行業本身的周轉率就相當不錯，因此，只是兩條生産線就可以創造驚人的利潤。
　　
　　另以服裝鞋帽行業爲例，服裝行業由于沒有核心技術，因此，其最重要的附加價值爲品牌和設計，這也是爲什麽美特斯邦威采取虛擬經營，將所有的生産環節外包，集中精力做設計，品牌，和營銷的“無店無廠”模式（專賣店爲加盟，不需占用大量資金，在利益方面，加工商和加盟商占大頭各四成，美特斯邦威占二成）。換句話說，將低附加值環節外包，高附加值環節掌握在自己手裏，集中精力做自己擅長的事情，是美特斯的成功模式。
　　
　　但是，並不意味著所有的加工企業都要采取虛擬經營，這是不現實的。事實上，如前面所提，當機器和設備是你的核心競爭力的時候，這部分最好掌握在自己手中；當品牌和設計是你的核心競爭力，而加工方面，換了任何一個加工企業都可以做甚至比你做得更好的時候，（此時加工就是你的低附加值環節而品牌是你的高附加值環節），考慮外包，釋放現金流轉投入營銷將是明智之舉。
　　
　　總之，當別的企業可以做並比你做得更好的時候，這一部分就是你的低附加值環節；當別的企業無法輕易複制的時候，這一部分就是你的高附加值環節，而集中精力做高附加值環節，其余部分外包，是最有經濟效益的。
　　
　　最後，請大家牢記“瘦身三部曲”
　　1. 清理無效資産，將不參與生産經營活動的資産清理；
　　2. 必須的固定資産盡可能通過租用等方式是用，將固定成本支出變爲流動成本支出；
　　3. 分析自身的優勢所在，將不具有優勢的生産過程盡可能外包。
　　
　　什麽是無效資産呢？打個比方，你對你的投資設定一個最低的回報，如20%，那麽，凡是達不到這個回報率的資産的就是無效資産，産生閑置和浪費，就應當被首當其沖的清理掉。這種無效資産包括：閑置的房産，生産線，設備，辦公樓，汽車，轎車，庫存等等。凡是能帶來排場而不産生實際效益的，都是典型的無效資産，應堅決清除。

第十，開源節流，不斷改進
　　如果以上9點你都能做到，那麽，我可以負責任地告訴你，你的企業就算不能做到出類拔萃，起碼也不會朝不保夕。一旦企業能夠生存下來，接下來你只要不斷地開源節流，重複PDCA循環，就能夠使企業獲得良好的發展。
　　首先講講開源節流。開源，無非是銷售。其實一旦你能夠老老實實分析你的客戶的需求，並且滿足它，將最重要的兩頭“貨源和客源”對接，營銷就是水到渠成的事情。否則，就是神仙也救不了你。打個比方，如果你在現在投資膠卷行業，就算你的銷售再厲害，你的企業也將面臨江河日下的困境。
　　開源的過程中，一個重要的工具就是B2B（廠商對廠商）網上貿易，這將爲你的企業提供一個很好的信息平台。當然，不是說你注冊了阿裏巴巴就是B2B了，你的B2B必須有專人做，並且這個專人熟悉工廠的情況，能夠很好的和生産部門溝通，精通産品的所有特征，精通議價和銷售，這需要專門的培訓，不是隨便抓個人就能做的。而提成方面也務必最大限度的調動其積極性。
　　廣告在開源的過程中是至關重要的，廣告和選址一樣，都是在鎖定目標客源以後作出反饋。一個經典的案例就是“腦白金”，雖然其廣告飽受批評，但是，銷量就是硬道理，腦白金堪稱營銷界的經典案例。
　　我們分析以下它的廣告詞：“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。說實話，我非常佩服想出這個廣告詞的人。
　　這個廣告有兩個作用：
　　第一，將顧客定位爲送禮的人。爲什麽這麽做呢？因爲腦白金的價格不菲，普通人不一定願意買來消費，但是送禮就不一樣啦，中國人有一個習慣，送禮一定要送最好的，因此，在價格上的敏感度會大大降低。
　　聯系一下當時史玉柱的實際情況，破産後東山再起的史玉柱，把腦白金當作自己唯一的翻盤機會。很明顯，欠下幾億債務的史玉柱，如果把腦白金定位爲低檔産品，是無法迅速回籠資金還清債務的。而只有定位爲中高檔産品，才能最大化的在該産品的附加價值上獲利（簡單來講就是獲得更高的毛利潤）。
　　那麽，如何把産品定位爲中高檔呢？所以我說，策劃出“送禮”這個點子的人非常厲害，因爲中國人在送禮的時候絕對不會送低檔貨的，這就很自然地把産品定位成了中高檔産品。也許你會說，那自用呢？簡單來講，送禮的産品絕對可以自用，而自用的産品不一定能送禮。這就是其一石二鳥的高明之處。
　　第二，突出腦白金的獨特性。“收禮只收腦白金”就暗示了該産品的獨一無二，也暗含，産品的質量，信譽有保障的意思。換句話說，給競爭對手的複制創造壁壘。雖然保健品食品業內人士都明白腦白金的配方其實挺垃圾的（呵呵，偷偷的告訴你~），但是，不得不承認，人家營銷的“快，准，狠”實在是值得佩服呀。
那麽，怎樣進行PDCA循環呢？
　　所謂PDCA,就是Plan--Do--Check--Action,計劃--實行--檢查--行動--再計劃--再實行，不斷循環下去。
　　簡單來講，就是對著利潤表上的項目，一項一項的改進，一項一項總結經驗，對比計劃結果和實際結果，不斷完善管理。比如說，某餐廳計劃將人均消費提高到40元（目前是35元），該怎麽做呢？
　　可能的措施如下：
　　1.引進高毛利潤新菜品，做爲招牌菜推廣
　　2.提供2人套餐，4人套餐，豪華套餐等等
　　3.改良菜單，提供大幅圖片和文字典故介紹，激發購買欲
　　4.單筆消費滿XX元返券，VIP,酒水優惠，小禮品等等。。。
　　5.增加小吃，甜品，小碟涼菜，酒水項目的供應
　　。。。。
　　然後由經理做一個詳細的計劃。這就是“Plan”
　　接下來，各部門貫徹執行，責任落實到人，這就是“Do”
　　三個月後統計數據，發現人均消費提高到38元，這就是“Check”
　　召集各部門開會，分析沒有達標的原因，提出新的解決方案。由于沒有達標，相關負責人會被扣獎金（如果達標則增加獎金）
　　 -----這就是“Action”
　　由于Action中會提出新的方案，因此，接下來會是另一輪的PDCA循環，依此類推。
　　餐廳管理中，只要根據利潤表上的項目，一項一項進行操作，相信利潤的增長是指日可待的。其它企業的原理也是這樣的，只是具體操作方法不同。
接下來，回答最常被創業者問到的問題：中小創業者該怎樣選擇行業呢？
　　中小創業者通常有種誤解，就是一定要選擇市場空隙進行藍海戰略，其實，藍海戰略不是中小投資者玩的起的。因爲藍海戰略雖然競爭對手少，利潤相對較高，但相應的，也會面對培育消費者的問題，資金不夠充足的創業者，往往撐不到消費者接受你産品的那一天，就資金鏈斷裂無以爲繼了，這時候你辛辛苦苦開拓的市場，很可能被後來的跟風者蜂擁而上。
　　也許你會說，阿裏巴巴就是藍海戰略啊？現在也很成功，馬雲不也是白手起家啊。但是，我想問你一句，3000萬風投算是中小創業者嗎？你會說，那我也可以吸引風投啊，那麽，我可以很負責任的告訴你，風投融資的成功率是0.1%，並且，風投只投資IT高科技生物行業，更可怕的是，風投只投資已經成型的商業産品（也就是被證明了有市場潛力的半成品），換句話說，風投和銀行一樣，只錦上添花而不雪中送炭。更何況，在引資過程中，你將耗費大量的時間和精力，很有可能血本無歸，其它的找銀主，天使基金等，和風投是一個道理。
　　所以，作爲一個只擁有少量資金的投資者，投資藍海戰略無異于自尋死路。阿裏巴巴現在很成功，但是，在剛剛開始的幾年，也是度過了一段米粒未收的艱難時光，即使有風投撐腰，其中的艱辛也不是馬雲輕描淡寫幾句能夠訴盡的。因爲，B2B作爲一個嶄新的領域，作爲一個完全的市場空白，需要花大量的時間培育消費者，讓小企業主們接受阿裏巴巴的理念，大家想想，阿裏巴巴的概念再好，再符合市場的需求，再有發展潛力，如果沒有充足的糧草撐過培育消費者，大量做廣告卻無法盈利的幾年，又何來今後的發展呢？
　　藍海戰略的一個更可怕的地方是，藍海之所以爲藍海，並不是因爲這片海大家都沒有發現，而是因爲這片海利潤微薄不足以吸引投資者去做。換句話說，藍海可能是被淘汰的或者投資者不屑一顧的行業，如果你認爲自己撿了個大便宜而沾沾自喜的時候，千萬不要高興的太早。
　　只能一種情況藍海戰略是中小創業者能碰的：
　　1. 發現了一種市場需求巨大而目前沒有被開發出來的産品。這是前提但不是最重要的。
　　2. 最重要的是，這種産品可以立即被消費者接受，換句話，你跟消費者，經銷商介紹幾句，他們就會迅速認同和接受你的産品，並且，付你現金。
　　3. 這種産品的核心技術最好掌握在你的手裏。
　　好了，大家想想，你有發現過這樣千載難逢的機會嗎？不是不可能，而是，我會更建議你去買六合彩，畢竟中獎幾率要大一些。
那麽，中小企業者應該進入紅海嗎？
　　紅海戰略分兩種經營模式，
　　第一，就是純粹的紅海。比如蒙牛的酸奶産品。
　　第二，就是紅海中的藍海，比如蒙牛的“特侖蘇”（牛奶中的高端産品）。
　　不管是紅海還是紅海中的藍海，都是需要投資巨資運作的，換句話說，都是大企業玩的，同樣不適合中小投資者。不是說中小投資者就不能進入紅海，但是，要做好微利經營，並且在品牌，服務，産品，創意，管理都向大公司看齊的准備，否則，就只好三振出局了。
　　那麽，你一定困惑，藍海不行紅海也不行，中小創業者應該在什麽時候進入市場呢？
　　答案是，在藍海將紅未紅的時候，是中小創業者進入市場的最好時機。
　　具體來講，又分兩種情況：
　　一，就是在市場開始培育，有一定的消費基礎，但是，還未完全轉變爲紅海，總供應仍小于總需求的時候進入市場。簡單來講，就是老老實實做一個“跟風者”。舉個例子，大家認爲淘寶真正的贏家是誰？除了馬雲，真正的贏家是先進入市場，但又不是最先進入市場的那一批。因爲最先進入的那一批，淘寶還沒人知道；而抓住時機跟風的那一批，淘寶已經有了一定的知名度，網上貿易開始被接受但尚未飽和的時候，是進入淘寶的最佳准入時機。而現在，不幸的是，淘寶已經是完全的紅海了，再加上B2C廠家直銷的加盟，如果你在現在進入淘寶，就只能輸贏無所謂，重在參與了，畢竟如此堅苦卓絕的大環境會是培養你銷售技能的最好時機。
　　二，或者行業從前是紅海但由于過度競爭重新洗牌，又回複到將紅未紅的狀態。大家參照洛克菲特進入石油行業的契機就知道了。在石油行業一片大好的時候，洛克菲特靜觀其變；在石油價格猛跌行業重新洗牌的時候，大批供應商倒閉，總供給又小于總需求的時候，洛克菲特開始大舉進軍石油行業。
　　
　　那麽，該如何判斷一個行業是否飽和呢？
　　很簡單，找幾家這個行業實力一般的中小企業問一問（因爲一旦你加入將會成爲他們中的一員），弄清他們是在爲訂單發愁還是爲産量發愁。注意，如果不愁訂單但所有的訂單都沒有利潤的時候，也列入“爲訂單發愁”的行列。如果爲産量發愁，那麽，恭喜你，你可以考慮進入這一個行業。
　　不過，你一定會問，現在不是紅海不意味著將來不是啊？沒錯，如果你認爲一個行業現在沒飽和將來也不會飽和，那你就不用做生意，回去找本經濟學教材惡補吧。你進入的這個行業將來一定是紅海，但是，讓你在其成爲紅海之前進入，就是讓你有時間立穩腳跟。一旦你有時間站穩，你積累的客戶資源，品牌，名氣和信譽將保障你，即使行業進入紅海，你還是會有生存的空間。如果在這段寶貴的時間差內你還無法立足，還無法積累起你的客戶資源，那麽很遺憾，你將來就更不可能在這個行業立足了，還是早點想想你的退出戰略吧。
然而，有一種特殊情況，即使行業總體飽和，卻依然可以考慮進場，那就是，當這個行業有著非常明顯的地域性時。
　　比如說餐飲行業，這個行業在中國大陸總體而言，絕對處于激烈的紅海競爭狀態，但是，這是否意味著餐飲行業就不能進入呢？不是的，因爲整體飽和不意味著在某一個地區飽和，更不意味著某一特定品類在某一地域的飽和。如，川菜館在深圳飽和，不意味著在襄樊飽和，鍾祥飽和，宜昌飽和。即使川菜館在某市總體飽和，也可能存在在某市A區過度飽和，但是在D區（通常是開發區），仍存在市場空白的情況。
　　而所有理發店，零售店，超市百貨，服裝店等都可以依此類推。這些商業形態的共同點是：銷售面對商圈，而不是面對全國。
　　一般來講制造企業的銷售都是面對全國的，因此，考慮的應該是全國範圍內行業的飽和情況。換句話說，商品的流動性越強，運輸成本越低，就越應該考慮市場總體的飽和情況。反之，商品的流動性越低（或者不存在流動性的服務業），運輸成本越高，就越應該考慮地域性的市場飽和情況。這也是爲什麽餐飲業，理發業，超市零售業，這些面對終端的行業在總體飽和的情況下，仍然有大量的市場准入機會，因爲這些行業的商品和服務無法流動，只能面對附近商圈進行銷售。因此，其地域分布是不均衡的，市場縫隙隨處可見，而一旦有新的城市規劃變動，就會出現更多的市場准入機會。